一开始，谢立不敢自己做决策，很多事都要来请示我。有一次，我外出拍摄走了半个多月，结果很多决策，他们宁可延误时机，也要等我回来拍板。当时，我十分恼火，大发了一通脾气。但后来想想，其实问题在我，是我没有对他们进行明确授权，也没有教会他们承担责任。交班的过程不能急，要慢慢去磨合。在我看来，授权的关键是创业者本人的心态要放开，不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误，犯了错学到了经验，自然也就得到了成长。
2004年，我任命谢立为公司执行副总，负责公司一切日常运营事务，自己又跑到非洲去拍照了。那一年，正好是好利来开店很集中的一年，在原先300多家的基础上又新增了150多家。新店开得快，人员培训却跟不上，这肯定会导致服务标准的降低。这些问题在2004年年中的顾客调查报告里已经开始暴露了，但当时的小谢，用他自己的话说是“沉浸在速度和数字快感之中”，没有意识到这一点，但后来他还是写了一个深刻的检讨给我，主动反思问题所在。
曾经有人问我，应该如何去考核这些职业经理人。我想，关键是选对人，创业者能够给他们提供的只是一个舞台。真正的人才是会自我激励的，他只要站在这个舞台上，担任这个职务，就能够知道自己的责任所在。在我眼里，小谢就是这样的人。
2006年初，我再次授权，把公司总经理的职位交给他。那之后，我每年只听一次总经理述职报告，在大的战略方向上把把关。具体的运营，比如每年新开多少家店，在哪些地方开店等等，全部都由他们自己决定。但是有一个部门，我每个月都要过问一次，就是好利来的品控部门。我不是不放心，而是想以实际行动告诉谢立，我可以不规定好利来每年一定要新开多少家店，多长时间里一定要打进像上海这样具有战略意义的市场，但品质是食品行业生存的根本，是我最重视的环节。没有人会开车到离家很远的地方只为了买个三五块钱的面包，好利来能够走到今天，靠的就是我们的服务品质。当顾客踏进身边的好利来门店时，我们就要能够留住她。谢立也的确没有辜负我的期望。他很用心地去研究面包的用料、发酵程度，对于面粉、奶油，甚至叉勺、餐巾纸这些原料供应商，实行“末位淘汰制”。对于批量大的厂商，还会派驻厂代表，以检测供应商的各项产品数据。
好利来现在的目标不是要做规模最大的蛋糕连锁企业，而是要做品质最好、服务最细、品牌最强的公司。现在有很多食品连锁企业在做融资上市，但品牌不是靠钱堆出来的，而是将产品注册在消费者的心里。在这一点上，我相信好利来在专业人才的管理下会越做越好。
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