再次是梳理业务流程。流程体系不仅可以规范企业运作，还可以起到指导工作、降低协调成本的作用。流程承载着权责体系的设计思想，规范了企业大部分的运作程序。
最后是借力信息系统。有的总裁很好地应用了OA系统来规范和辅助各级管理者行使签字职责，这是非常值得借鉴的。信息化实施是绝大部分企业在发展过程中都要面临的问题。信息化工具可以很好地实现权责明确，流程规范的运作程序，提高企业的管理效率。
责权明晰是总裁工作的基石
要从“签字总裁”脱身，必须抓住管理责权分配中的两个关键点：一是责任有追溯，二是权限有监督。
先谈责任问题。企业出现职责不清晰现象时，梳理或重新设计都不难，难的是当一些不明晰问题出现时，公司制度有无解决办法。也就是说“板子打到谁身上”。通过责任划分，明确了各级领导的责任，确定了逐级承担责任的具体规定，“知道板子打谁、打几下”。追责制度的建立，便于分清责任，提高工作效率。
再看管理权限。如何集权、分权，是决策者在管理平衡中的永恒难题。由于企业发展阶段不同、人员管理能力不同、决策者管理要求的不同等多变因素的存在，集分权的设置难寻定式。但既定授权体系下的有效监督，则是保障管理按既定方向实现的铁律。通过OA，加强制度化管理，对越级签字等不规范行为不手软、敢于曝光。强化了管理权限的严肃性，提高了工作效果。
还是要先分析一下，总裁是做什么的？
从企业全局发展角度，按照最通常理解，一个高层管理者，必须要做三件事：目标、责权、激励。目标，需要总裁依据企业内外部形势和资源配置制订目标，判断环境的变化，设定、修正、调整。目标管理的水平是高层管理者战略能力高低的体现。责权，是职责和权限的划分，它反映出管理者本身的管理能力和职业素养。需要管理者依据目标和企业综合管理能力等要素进行界定、修正、变革。依据目标的实现程度、责权尽职情况等管理活动要素进行的评价和改进，是管理者是否具备领导力、管理艺术的体现。下一步，企业目标改进、激励力的培育则是要更多关注的。
当企业管理可以如此被评价时，相信总裁可以轻松下来：重大发展阶段体现出对未来的洞察力；企业合理设置、适时调整责权分配；员工为企业发展尽职尽责。
而如此发展态势下的企业总裁，即是我们通常所说的“有思路、懂管理、会领导”。
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