因此，新CEO们必须迅速摘清自己都在发出一些什么讯息。一旦了解到自己的一言一行所产生的放大效应，他们就能将无心发出的讯息减到最少，而尽可能地扩大自己想要发出的讯息的影响。让我们来看看一位新CEO的经历：这位CEO的企业位于美国东南部，他们早就避开了与种族有关的种种集体诉讼（classactionlawsuits），而该地区的其他企业还没能做到。这家企业对员工行为有明确规定，包括禁止悬挂邦联旗（theConfederateflag）（注：因为历史原因，邦联旗很容易让人联想到奴隶制和种族歧视）。后来，当该地区的媒体披露，这家企业高管团队中的一位成员公开倡议他们企业悬挂邦联旗时，CEO立即解雇了那个人。正如这位CEO描述的那样，他这样做是为了表明：不管你是哪个级别只要有与公司政策不相符的行为，就坚决不能容忍。在此，员工们根本无须猜想CEO对这一问题持何种观点，因伪他发出的讯息很明确。
让我们再看看另一个例子。一家运输公司的新任CEO想提醒大家重视旅客和员工的安全。在一次现场考察中，他注意到一节车厢防火开关的线路断开了。于是他下令让系统中所有的列车停运，直到每个开关都被检查过一遍。为了防止类似事件再次发生，他还发起了一项调查，想查明开关线路为什么会断开。尽管公司当时有备用系统，这位CEO还是想以他的行动向公司内外发出一个讯息，那就是遵守安全规范必须一丝不苟，任何违规行为都不会被接受。他也希望能借此让公司员工有一种被授权的感觉——只要是安全保障需要，他们有权做任何事情。
CEO发出的讯息原本就可能被曲解，而由于不同群体对同一讯息会产生不同的反应，情况变得更加复杂。尤其是对公司内外各方同时发送讯息时，就更具有挑战性。例如，将一个垂死挣扎的事业部分拆（spin-off）出去的消息，华尔街听到后的反应可能是欣喜，而员工却可能会垂头丧气。在应付内外各方的同时，还要使讯息在两者中都保持真实和一致，这一任务绝不轻松。新CEO们务必要记住：一定要考虑清楚自己的行动及其传达方式将如何被不同的受众所诠释。CEO也许无法避免对某些群体产生一些负面影响，但审慎地传递自己的讯息，可以将这种损害降到最低。
最后，CEO们必须尽可能地使自己发出的讯息保持一致。有一个最佳办法可以帮助CE0克服这个在新岗位上遇到的沟通难题，那就是传达讯息时要简单、明确，而且要一再重复，并插入一些容易让人记住的小故事。
意外之五：老板不是你
不少新CEO在刚上任的时候都以为自己终于掌控了公司的最高权力。可是不久，他们就意识到事情远没那么简单。CEO坐的也许是管理层的头把交椅，但他还是要向董事会负责。董事会请他来，同样也可以请他走；董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。而且，随着新的法律和规章、法院判例以及股东积极主义（shareholderactivism）（注：也译作“股东行动主义”，意为机构投资者积极参与公司治理活动。）的出现，得到了授权的董事会腰杆更硬了，所以现在的CEO们在处理与董事会的关系时，必须比以往任何时候都要更加当心。正如一位CEO告诉我们的那样：“我们现在都不清楚该怎么跟董事会共事了。”由此可见，即使他们之间没有出现争执，还是会耗费CEO很多时间和精力。
新上任的CEO们以为自己再也不用“向上管理”（managingupward）了，殊不知复杂的情况使得他们现在更得这么做。
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