当首席执行官坦承自己也有恐惧感时，他们就揭掉了附加在恐惧这种情感上的标签，并使其他高管更容易超越这种情绪。首席执行官反省一下自己在加剧恐惧感上所起的作用也很重要。为了更有效地与自己的高管团队交流融合，他们可能需要改变某些行为方式（如威吓部下业绩不佳要承担的后果）。他们可能需要比平常更坦诚地表达对声誉和职位安全的担忧。最后，首席执行官需要在“正确”的行为规范上以身作则，包括开诚布公地对话和协作，尊重各种不同的意见，以及保持自信。在困难时期，号召做到其中的一些要求可能并不容易，但它们是对盛行的防范心理以及在这种困难时期普遍存在的恐惧感的有力抗衡。
克服否定心态
除了恐惧感会对人们看待各种事件的方式产生影响以外，认知偏差也可能导致甚至最有才能的高管否认时代确实已经今非昔比的清晰证据。例如，直到不久以前，一家全球半导体企业高管团队的几名重要成员还在向他们的首席执行官报告说，这次经济低迷与他们在这一具有很强周期性的行业的职场生涯中经历过的其他经济衰退并无太大不同。两个季度内收入下滑50%以上的事实也未能改变他们的这种信念。他们对首席执行官做出的一些解释可能构成了一些典型的认知偏差（正是这些认知偏差构成了否定情绪的心理基础）：
“我们在上周还刚刚获得了一份订单，因此事情正在好转”——可利用性试探法的一个典型实例
“感觉这次经济危机与上一次的经济低迷差不多；我们最终将会卷土重来”——一种抛锚性偏差
“我的团队都同意，这会自行化解的”——从众效应
“我发现，有三项不同的研究都支持我的观点，即这只是一次暂时性的经济低迷”——确认偏见
“我们在非理性地采取行动之前，还需要对这次经济危机进行更多的研究”——信息偏见
“如果我们做一些在经济低迷时期通常会做的事情，一切就会恢复正常”——乐观偏见
为了与这些否定心态的表现作斗争，这位首席执行官试图用客观的数据和分析（世界各地许多经济部门的企业客户和最终消费者所面临的经济环境）来说服其高管团队。通过一系列令人疲惫不堪的工作会议，他让整个高管团队埋头研究各种原始数据，并利用趋同心理压力，使高管团队坦诚相见和尽早暴露各种认知偏见。在许多情况下，他需要分别召开一对一的会议，来帮助手下的高管人员了解并从情感上处理市场变化——包括个别企业可能会恢复到历史最好水平的小概率事件——的全部涵义。
这些工作花费了大约一个月时间，最终，这位首席执行官成功地克服了来自其高管团队、自己当初所面对的否定情绪。他手下最优秀的高管们一旦立足于新的现实，就恢复了自己的最佳行为方式，并开始领导对他们的战略进行认真的重新评估。许多高管必须对他们的产品组合从头开始进行重新评估，变革自己的销售和营销方法，并取消一些过去在其战略中占有核心地位的活动和职能。就像这些发自内心的转变一样，他们变得热衷于去根除其团队遇到的任何认知偏见和否定心态。
克服学习障碍
刺激高管团队的成员去正视他们的恐惧并满足变革的需要，这是一个重要的起点。然而，首席执行官仍然面临一项艰巨的任务：帮助高管团队学习从事业务的新方式，以适应不断变化的环境条件。哈拉斯娱乐公司（Harrah’sEntertainment）首席执行官GaryLoveman在谈到成功的高管在学习上面临的困难时，喜欢引用ChrisArgyris于1991年发表在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上一篇文章中的一句话：“由于许多专业人员在事业上几乎总能获得成功，因此他们很少体验失败。而且，由于他们很少失败，因此，他们从未学会如何从失败中学习。”
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