然而，在经济混乱动荡的时期，失败（或至少是没有获得显著的成功）恰恰是许多高管都要面对的现实。高管们获得成功的基础——明确的委托授权和任期、基于经验的判断力、将数据转化为对决策有用的信息的能力，以及对文化规范的清晰了解——有可能在一夜之间荡然无存。剧烈的动荡意味着委托授权可能变得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能会大大缩短，迫使高管们几乎总是要随着自己任期的变化，仓促地重新规划和重新设计自己的战略。基于过去经验的直觉价值也在贬值。一些经过时间验证的方法（如周密分析和建立共识）可能会使事情陷于停顿——当最大的风险可能是变革速度不够快时，这将是一个严重的问题。
在哈拉斯娱乐公司，Loveman面临着帮助自己的高管团队重新学习的要求，他们必须学会在该公司第一次经历实际收入下滑时，如何才能成功地运营，同时还要满足为其2008年的杠杆化收购偿还债务的需求。多年来，哈拉斯公司通过将客户关系营销、定制顾客服务，以及一项具有难以置信的强大吸引力的顾客忠诚度计划结合起来，实现了收入和利润的持续增长。这次经济衰退对哈拉斯公司将这些工具应用于每一间赌场以实现销售增长的方式提出了挑战。而且，随着事情的转变，“在削减成本时期的正确行动，”Loveman说，“与收入增长时期的正确行动并非是对称相反的关系。”这种非对称性的结果是，对于他的高管团队的几乎每一个成员，其职位要求都发生了变化。
为了帮助他手下的领导人学习，Loveman采取了前面描述过的多种方法：承认其高管团队的各种情绪，并让高管们埋头研究各种原始数据并进行分析。不过，Loveman采用的方法还不止于此。他促使其高管团队成员重新检查一些基本“事实”，他们以前正是基于这些“事实”建立了成功的业务和事业。他要求他们清理那些支持他们在过去大获成功的设想，如果这些设想不再成立，他就敦促他们采取进一步行动，而不只是调整一下他们那些运营业绩不升反降的业务和分析模式。当然，在许多情况下，他们需要重新建立全新的模式。
例如，多年来，哈拉斯公司一直面对着其核心赌客具有高度可变性的需求曲线：通过向他们提供激励和奖金，来刺激入场量和收入（包括赌博和非赌博业务）的不断增长。在这次经济衰退中，哈拉斯公司发现，自己在一些关键的细分业务上，也面对着刚性需求曲线。其结果是，公司传统的营销投资模式似乎很难证明其有效性；这些模式根本无法刺激能产生确定利润的顾客行为（及其相关收入）。
由此产生的一个后果是，哈拉斯公司需要大幅度削减成本，包括想方设法在不惹恼忠实顾客的前提下减少服务项目、减少服务设施、减少人员配备以及减少“赠券”。但是，更棘手的挑战在于，学会采用新的方式来运用原有的工具（客户关系营销、顾客服务以及顾客忠诚度计划），以适应新的、不同的顾客行为。由Loveman倡导的这种学习过程已经帮助哈拉斯公司的领导层创建了一系列新规则，用于管理市场下滑以及上升时期的投资，以更少的资本刺激业绩增长，并以低得多的成本向顾客提供有效的服务。反过来，这些新规则又导致了新的职位授权、新的业务管理数据，以及用于决策的新规范——高管团队已经通过一系列营销、服务以及精益运营试点将这些规范融入了实践当中。
恐惧感、否定心态以及学习的必要性并不是什么新的挑战。但是，在当今这种异常艰难和快速变化的环境下，更多的高管正深受这些问题的折磨。这就取决于首席执行官如何帮助自己手下的高管克服这些困难（包括与之相关的强烈情感）。
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