熟练孕育了创造性，CEO和高级管理人员对其产品、服务和客户越熟悉，CEO就越有可能将公司引入有望成功的创新领域。“我认为，如果你不具备创新性，你就应该看看各个流程——信息如何共享？如何相互协作？员工是不是没有完全遵照事实，而只是告诉你你想听到的事情？”吉姆·巴尔西利说，“当你创造了这种类型的事实，所有自然的、有力的、有效的力量就为你所用了。”
CEO应该注意以多种方式阐述创新义务，最有效的一些方法仅仅是拜访研发实验室、部门和研究中心，并对样品进行评论。张富士夫建议道，“定期拜访研发场所，与在研发领域工作的员工交谈，这是CEO的另一项重要职能。”创新提倡者巴克利说：“我会花5%-10%的时间用于创新……同工程师、科学家讨论流程、产品、科学上的突破和工作的优先级别。”
正如前文提到的那样，CEO应该为创新表现确定标准和预期。映射成功发明的模式——1%的灵感加上99%的汗水才能获得成功，定义创新政策和优先级别只是个开始。当CEO不断向组织重复创新信息时，就会获得成功。
在中国，企业的成功则往往是建立在某个人或者几个人的管理思想上的，就好像张瑞敏之于海尔，任正非之于华为，柳传志之于联想，他们富于思考，精力旺盛，能够不断创新并完善新的管理思想和经营理念。同时，在中国的企业中也往往能够找到一个一人之下、万人之上的人物，将这些思想落实到公司的每一个角落，履行着一个首席“执行”官的角色。
而这些“执行”官通常善于在执行中不拘一格，能够及时发现问题，并解决这些问题，或许更合适称呼他们为首席“执行创新官”。企业家在获得创新的灵感后，通过他们进行实际的执行，而同时首席“执行创新官”又能够在执行中找到创新的灵感，并应用到执行中。
至于为什么不称其为“创新执行官”，因为他们大都在执行中总结出一些思想和流程的创新，虽然不一定达到最理想的程度，但在当时的人、事、地、时、物，可能是最务实的做法，因此叫他们“执行创新官”。
很难想像如果没有杨绵绵的海尔，张瑞敏的管理思想是否可以得到坚定地执行，海尔还会不会有今天的成绩。在海尔，杨绵绵必须要让张瑞敏的管理思想落实到公司的各个部门。杨绵绵说过，人有三商——智商、情商和韧商，韧商最难达到。而执行的创新能力也是一种管理天赋，需要很强的韧商，需要在不断的失败和受挫中寻找到新的前行方向的勇气。杨绵绵正是通过执行中的创新帮助张瑞敏建造了海尔的白色家电王国。
张瑞敏评价杨绵绵：决策者本来期望是二，但杨绵绵的执行却能发挥到十。
修炼二：弘扬创新文化
随着时间的推移，文化是如何产生、发展并开花结果的；公司是怎样把行动同时评价为种子和肥料的，这些是所有公司最为神秘的部分之一。
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