在这一转变的过程中，质量控制总是关键的要素。如今，快速的周期提高了不良的质量控制程序的成本和风险，因为不良的质量控制程序将延误产品的发布，更严重的会损害品牌的声誉。
官僚作风和特权阶级。成功的创新就像努力逆流而上去产卵的鲑鱼。急流打破了平滑的水面，意志坚决的鱼遭遇到这一难题。如果由于季节而使得水流异常湍急，或者鱼缺乏毅力或体力，他们在产卵前就可能会奋力挣扎。官僚作风有时就类似急流。
特权阶级阻碍资源配置是常见的官僚作风。在Infosys信息技术公司，持续创新是创新的第一大挑战，穆尔蒂将第二个挑战认定为预防具有大量既定收入的生产者阻碍新的发展前景。“随着公司越做越大，随着我们专注于规模越来越大的活动，较小的创新便被组织内已通过广泛认可的创新获得大量收入的强大势力撇开不管了。”Infosys信息技术公司将财务激励与新的创新计划捆绑在一起，以便提醒高级管理人员不要“扼杀在未来可能会带来巨大收入的小的创意。”
满足。主导地位和满足的危险总是被人们提到，但是卓越的公司从股票交易所失利的高比率表明，警告的使用并不理想。在许多案例中，警告没有引起人们的注意，因为公司相信自己拥有诸如受保护的市场、产品线或客户忠诚度等特权，这些都可以令自己不会受到竞争的影响。
就创新而言，外部导向非常重要。大公司很容易变为内部导向。通常，当你在内部实现集中时，你也会缺乏多样性。而多样性是如此重要，因为正面的摩擦极其重要。
研发资金不持续。“为了赚钱，你不得不花钱”是一个古老的格言，有一部分也适用于创新。持续投入资金的需要是缺失的元素。应该抵制高级管理人员在经济萧条时削减资金的压力，抵制财务压力或缺乏耐心的时刻。“环顾世界，你就会了解公司业绩表现不佳的原因。他们开启了许多新的项目和有望成功的创新研究工作，但一遇到金融危机的威胁，他们便终止了所有工作，又回到他们已经了解的产品和服务。这样一来，这些公司就不再具有竞争力了，”菲润巴赫说，“财务支持必须持续可靠。”
鼓励创新是公司的一种内部斗争
—3M公司主席、总裁兼CEO乔治·巴克利的创新实践
问：在推动创新的过程中，您发挥了什么作用？
巴克利：在3M公司，CEO是真正的技术拉拉队长。但对我而言，CEO的作用要远远大于这些，因为我还有一些小的项目……是我非常喜欢的事情……这些事情真的把我迷住了，无论何时只要可以，我就会推动这些工作的开展。但是无论是在会议上面向投资者，还是在公司内部或其它任何可能的地方，我的主要工作都是推动创新。我让所有人都清楚我绝对、毫不含糊地支持创新。
问：与您之前的领导者相比，您的创新方法似乎有很大改变。引入这种变化是不是很困难？
巴克利：让我给你说说我们的情况。我们需要改变，六个西格玛是选择的手段。但在我们继续沿用六个西格玛原则大约5年的时间之后，我们的许多研发人员都觉得这一原则减慢了创新的步伐。
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